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Nuestro entorno económico de tasas de interés muy altas en un ambiente recesivo, con devaluación progresiva anunciada, que acompaña a la tasa de inflación; y con la cadena de cobranzas inestable o cortada, entre otras características, le da una especial relevancia a la función del tesorero; a la tesorería.
Es una de las funciones críticas dentro del área financiera, pues debe administrar el flujo de caja con una cierta tasa de rentabilidad de oportunidad para ese mercado. Ese flujo es muy propio de cada industria, de cada tipo de negocio, y de cada empresa en particular, con sus productos y servicios. Influyen también las características del país, las tendencias y las estacionalidades, así como el contexto político y regulatorio.
Para explicarlo mejor, hay que asociarlo al ciclo de capital de trabajo, el cual se mueve desde el manejo de la producción y los inventarios, hasta que estos se convierten en facturas emitidas (cuentas por cobrar), las cuales al cobrarse alimentan la tesorería, proveyendo el flujo de fondos necesario para pagar las facturas recibidas de los proveedores (cuentas por pagar) por el suministro de inventarios (y otros recursos), los cuales, a su vez, servirán al proceso productivo con el cual comenzó el ciclo.
La velocidad a la que una empresa hace circular el ciclo de transformación de inventarios en disponibilidad para pagar o hacer inversiones, debe sincronizarse con los circuitos internos de registro, confección de cheques y envío a la caja, hasta que el proveedor lo retire, lo deposite, y se debite de la cuenta del banco.
Como puede notarse, gran parte de la gestión de tesorería está asociada con ritmos y velocidades de cobros y pagos, la mayoría de los cuales pasarán por los bancos. Entre los actores internos y externos que se mueven alrededor de la tesorería, clientes, proveedores y bancos, estos últimos tienen la característica de ser la plataforma sobre la cual se efectúan las transacciones.
Gran parte del éxito que pueda tener una tesorería, estará dado por la capacidad de ir un paso adelante de los bancos, llevando un control proactivo de las operaciones que permita anticipar con información precisa y consistente, los movimientos que lleva el banco.
Si el banco es la fuente de información primaria en la que se apoya la tesorería, entonces esa empresa será altamente reactiva y dependiente. La relación banco-tesorería, es parte de un conflicto positivo que debe resultar en encontrar puntos en los que ambos ganen (reciprocidades mutuas).
La estrategia de manejo de bancos debe ser capaz de mantener una conciliación de saldos permanente apoyada en tecnología de información, que explique las discrepancias y sea parte del ciclo de negocios. Puede contar con cuentas especializadas, unas para depositar las cobranzas (recaudadoras); otras para emitir los pagos (pagadoras), ambas de saldo cero; y otras llamadas cuentas concentradoras para manejar el diferencial corporativo y el floating de la empresa.
Un tesorero debe tener visión de helicóptero para poder anticipar y estar atento a las variaciones del mercado; debe tener acceso tanto a información estratégica (del mismo calibre de la que cuenta el presidente de la empresa), como a especializada financiera (para poder asesorar).
Al ser un tipo de operación basada en información, la tecnología debe acompañar a los procesos y reflejarse en la organización. Una operación de tesorería, es principalmente una operación sin papeles, la cual podría virtualizarse totalmente bajo un diseño agresivo e innovador con altos niveles de delegación, y con fortaleza de control en los sistemas de información.
Recomiendo el uso de software de tesorería especializados, que sean nativos en ambiente Windows y tecnología web, con capacidad para interactuar con bases de datos relacionales en redes, con protocolos de comunicación de fácil mantenimiento y compatibilidad.
Desde la relación en línea con los bancos para poder tener control de sus movimientos, hasta las interfaces internas con los diferentes sistemas transaccionales y gerenciales, para simular el ciclo de capital de trabajo y trabajar con escenarios; mas las posibilidades de integrar tecnologías con proveedores y clientes, según las asimetrías mutuas resultantes de la alineación de los procesos y la organización.
Debe apoyarse en información actualizada y confiable, la cual se soporte en una estructura de datos que identifique a la empresa desde adentro, y a la industria y al mercado desde afuera. Pues solo de esa manera podrá confiar en que la estructura de su cartera de inversiones y de endeudamiento son lo que el sistema dice que son. De esa misma forma debe poder confiar en las cifras de cuentas por pagar y cobrar, así como en las de los bancos.
Es recomendable un diseño cliente servidor para aquellas estructuras de negocio descentralizadas, en las cuales deba administrarse un conjunto de cuentas pagadoras, asociadas a un esquema de concentración basado en la estructura de cobranzas de la empresa.
Como premisa se podría establecer que si una tesorería, en Venezuela, no ha sido revisada/reestructurada/refrescada en los últimos dos años, seguramente necesitará de cambios y actualizaciones para poder cumplir con el rol relevante que estos tiempos le demandan. No hay que olvidar que:
- El ambiente de negocios está cambiando y la tesorería debe no solo acompañar el cambio, sino ser uno de sus soportes o pivotes.
- Las nuevas herramientas y tecnologías que están desplegando los bancos les dan liderazgo sobre las tesorerías que aun no se reestructuraron.
- La optimización del capital de trabajo requiere de un monitoreo permanente de la situación, análisis de escenarios y posibilidades de proyección.
- La visión del largo plazo tiene cada vez un horizonte mas corto.
Para llevar a cabo un proyecto de reorganización recomiendo modelar la tesorería, automatizar el modelo y crear la organización que habilite lo anterior.
Debe contarse con un prototipo dinámico que permita que cada paso del modelo de negocios (modelo de procesos) esté soportado en tecnología (automatización), siguiendo los pasos del ciclo de vida.
Un proyecto de reorganización de la tesorería debe incluir un componente fuerte de gerencia del cambio, de forma tal de cooperar en el despliegue de una filosofía de descentralización operativa y de toma de conciencia por cada miembro de la empresa de su rol como ejecutor de las políticas financieras de la empresa, especialmente en lo que a ejecución presupuestaria y control de gastos se refiere.
Tanto en la situación presente de Venezuela, como en la nueva economía hacia la que (inevitablemente) nos dirigimos, será importante, como instrumento estratégico, contar con una tesorería capaz de acompañar y habilitar procesos de transformación en los cuales el componente de oportunidad financiera podrá significar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
| ORGANIZACION Por sus características, la organización de tesorería debe ser orientada a procesos. Al tesorero deberían reportarle dos organizaciones staff, una para la planificación y otra para el control; y dos organizaciones de línea, una como responsable del manejo de las deudas y las inversiones (largo plazo) y otra responsable por el flujo de caja (corto plazo). La tesorería podría ser vista como un radar de aproximación que maneja en forma coordinada el largo y el corto plazo; todos los días hay una transacción que pasa, total o parcialmente del largo al corto plazo, y es así como se coordina la actividad entre las dos organizaciones de línea que le reportan al tesorero. El manejo de los bancos y el efectivo (cash management) requiere de tiempos, talentos, ritmos y tecnologías diferentes que el manejo de fondos (funds management). Además de la organización formal de tesorería, según la importancia relativa de la tesorería en el negocio, es recomendable que se constituya un comité de tesorería en el cual participe el presidente, el responsable por las ventas, el de abastecimiento o procura y el de la producción; y en forma rotativa participen los que en diferentes oportunidades tengan algo que aportar. El secretario de ese comité debe ser el tesorero. Debe ser centralizada desde el punto de vista de la gerencia y las decisiones, y altamente descentralizada desde el punto de vista operacional, delegando en los procesos transaccionales del negocio la ejecución del componente financiero. |
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